| 肖南——摩根大通大中华区人力资源总监
肖南先生是广东外国语大学学士、英国里丁大学硕士，摩根大通中国有限公司大中华区人力资源总监，北京中外企业人力资源协会理事，曾任摩根士丹利香港有限公司人力资源部执行董事，北京高华证券有限责任公司人力资源部执行董事；中国国际金融有限公司部总监。
演讲的主题是《人力资源如何成为业务伙伴》
非常高兴能来到大连跟同行、专家还有领导一起来商讨人力资源发展和人才建设这个主题。今天上午，我们是在上面的会场看到了一些领导对大连的一些描述，我本人也是经常来到大连，前年我在香港工作的时候，还和大概六七个金融行业的人力资源总监一起到大连来可以说是考察，因为大连给自己的定位是打造一个国际化的现代企业外包服务中心，其实这个理念打出来以后，和这个设想打出来以后，已经吸引了很多国际一流的大企业，还有国内的一些企业到这里来考察。我们前年来考察的时候，印象是相当深刻的，虽然我们去的软件服务中心当初可能还没看到是金融方面的公司，但是IT的行业已经在这里面发展得很快了，很大了。
当我收到这个邀请以后，让我选择主题，我就想一下，可能人力资源作为业务伙伴跟外包还是有些关系的，我想可能比较适合在大连来跟大家讨论一下这个主题。我本人是摩根大通中国区域人力资源总监，最近，大家如果熟悉的话，可能市场上对金融特别是华尔街，有很多很多的报道，我有不少好心的朋友，包括在大连很多人一听，是摩根大通的，那都会说到，你们公司怎么样了？还有包括海外的一些朋友，刚才在吃饭也打过来，你们公司有点问题。我想可能大家对这个名字有一些混淆，现在叫摩根的，在行业老大有两家，一个是摩根斯坦利，一个是摩根大通，他们在30年代以前是一家，30年代以后呢，商业银行和投资银行分开了，当初是美国的一个法案，就是为了避免利益冲突，把这两家分开了。目前为止，摩根斯坦利是投资银行，我们摩根大通是投资银行加上商业银行。从现在来看，我们的模式在金融海啸，现在用的这个词，在金融海啸中还是能够证明是比较稳定的一种模式，这也是导致目前为止投资银行本来是五大家，现在只剩下两家了，这是最近一个星期发生的事情，特别快。
刚才是其他的言外之话，我们现在言归正传。摩根斯坦利，这张没有中文，因为当初我弄不进去，其他会有中文的。摩根大通的历史是200多年了，它成立至今，一直叫的是这个名字，最早是一个家族企业，现在是一个上市公司，这位是摩根二世，我这里想用这张图来说明我们的经营理念是打造一流的业务，以一流的方式来做。这个是他在1933年5月23日在美国的国会参议院上讲话的时候，讲的这句话，这句话一直是任何加入摩根大通新员工都会跟他们来讲的一句话。摩根大同在中国的历史是99年了，可能大家听到这个名字还比较陌生，但是它实实在在在中国的发展一直都存在，就是文革期间退出去了，然后很快又进来了。党和国家历届领导人跟摩根大通的管理人员都是有过接触的。
我们在亚太区目前为止有1.9万名员工，25个办事处，在中国目前我们有3个分行，现在广州分行是2009年的1月份开始的，大连分行正在计划之中，如果顺利的话，是在明年8月份正式开业。现在总部是在北京，上海也是一个积聚了很多人的业务中心，这两个点人最多，还有天津、广州。
刚才是一个简单的介绍，现在是我们的主题。我今天讲的是人力资源作为一个业务伙伴，怎么样成为业务伙伴呢？这个题目实际上是已经被一些学者首先提出来的，然后在一些企业通过咨询公司，来进行宣传，在企业中来执行。我自己对人力资源作为一个战略伙伴的理解，我觉得可以分为两个层次：第一个叫战略的层面，另外一个就是日常的层面。
先讲讲战略的层面。战略的层面首先是要跟公司的商业目标相联系，什么是公司的商业目标呢？比如说，降低成本，还有员工的投入忠诚，客户的满意度等，可能还会有股东回报最大化等，这些都是公司的商业目标，但是为了达到这些商业目标，每一个公司的部门都在想自己的办法，怎么样把自己的部门重新进行结构整合，来完成这个目标。人力资源部怎么来完成这个目标呢？也思考了很多种方法，现在我给大家看的下一个图是比较常见的，是各大国际上的一些公司图片采用的一些方法，这个方法实际上就是建立一些中心。比如说，我们一个叫服务共享中心。服务共享中心实际上跟我们大连的定位比较相似，服务共享中心的目的是把人力资源部里面一些比较行政化的、流程化的和手工操作化的一些工作，外包给一个服务共享中心，比较典型的人力资源的比较行政化的，比如说薪酬发放、福利管理，简历的筛选，还有员工数据中心的处理、储存等等，这是一个设想。第二个做法就是建立一个叫解决方案中心，解决方案中心的目的是什么呢？就是说把人力资源部或者这个行业一些最佳的操作方法和解决方案 共同的集中在一个服务中心里面，然后为人力资源的服务人员和我们的内部客户提供解决方案。第三个做法就是我们讲的成立了一个业务合作伙伴，这就是说人力资源部要特定、指定一些服务人员，专门来针对内部的客户提供人力资源的伙伴，形成一个点对点的一种服务方式，现在基本上是按照这种思路来考虑，这种思路的出发点是什么呢？就是说通过设立这种外包服务中心，人力资源部的人员就可以把更多的时间花在比较战略的、有一定高度的事情上，然后把一些比较劳动密集型的或者比较行政的，转给服务中心来做，这是它的出发点。这种模式实际上还在测试之中，不能说已经是一种最终解决方案，原因很简单，因为从我自己工作过的一些金融公司来看，很多金融行业是把比如说澳大利亚选为了外包服务中心的一个点，还有印度、菲律宾，在亚太地区这三个点选得是比较多的，在实践过程中，最早的时候走过一些弯路，比如说最极端的例子就是把人力资源部所有的人，都调到服务外包公司去了，总部只剩下人力资源部的头儿和每一个职能留一个人，其他人全到服务中心去了，它的结果就是出现了什么情况呢？客户服务就跟不上了，现在又进行反思，又开始把澳大利亚这些地方很多人都调回来，当初为什么把人移到澳大利亚，把香港这个地方只留几个骨干，原因是香港的租金比较贵，但是当你这么做了以后，内部服务没跟上，所以大家经过反思，又开始有一些回迁的做法，这是从战略的方面来考虑。还有一种考虑，刚才我不是讲了成本原因，第一是成本因素，现在的企业都是在对成本进行各种方式的管理，人力资源部是一个成本中心，作为一个成本中心的时候，人力资源部就有任务来为公司节约成本做出一份贡献，这是一个原因。第二个原因是竞争原因。不断加速的竞争，导致人力资源部也要往这方面来转型。第三个原因是对人力资源部不断高起的期待，因为人力资源部是直接跟人打交道的，既然是和人打交道部门，企业对他有很高的期待，那么在企业如何吸引人、保留人、发展人方面，人力资源部起到了一个相当重要的作用，由于这些原因，使人力资源部在往战略伙伴转型方面，也有所加快。
刚才是从战略层面上来考虑，从日常管理层面来看呢，我们也有一些商业目标，比如说我们内部客户有一些目标，所谓内部客户就是人力资源部以外的这些部门，他们也面临着吸引、培养、保留最佳员工的目标的挑战，还有一个员工的投入性，还有员工的可持续就业能力等，那么，为了达到这些目标，在90年代初，在金融领域，这些大的公司对人力资源部的作用有过一些讨论，我记得当初的讨论其实很简单，就是公司的总裁会问人力资源部总经理，你告诉我人力资源部的业务是什么？从传统人力资源的角度来讲，人力资源部不是一个业务部门，是职能部门这是我们最常见的话，当初人力资源部讨论的时候，我们的业务是什么？没有马上给答案，但是经过大家不断的思考、讨论，得出的结论就是人力资源部的业务就是吸引、培养、保留公司所需要的人才，这就是它的业务。
既然有业务了，公司管理层又问，人力资源部的产品是什么？如果我们从传统的观念来讲，人力资源部怎么会有产品呢？但是现在只要我们从事人力资源部的话，我们都很清楚，人力资源部的实际上就是薪酬、福利、招聘，薪酬福利里面分短期激励、长期激励，招聘又分校园招聘和经验招聘，如果你是跨国企业的话，又要分国际人才流动，这些都是人力资源的产品。做了这些区分以后，剩下在组织结构上有一些调整，这个是我们熟悉的一个传统的人力资源模式，我们叫职能导向模式。职能导向模式的好处是什么呢？就是说它可以把每一份工作做得特别的精细，比如说负责招聘的，可以把招聘做得很好，因为它比较专一做这件事。但它的缺点就是服务功能不太方便。很多企业采取了另外一种模式，就叫提供解决方案模式，客户就是内部客户了，为了给内部客户提供解决方案，我们有产品，先找出我们人力资源部的产品，然后通过人力资源伙伴这种关系把它推销给我们的业务部门，比如说有第一业务部、第二业务部、第三业务部，你可以分区域，华北、华中、华南区域，同时再成立一个服务共享中心。服务共享中心就是我们刚才讲的外包中心，现在基本上金融领域这些行业人力资源部的框架构造这样的，产品、伙伴、服务共享，大概这三大块。
大家可能叫的词汇不一样，但是内容都是一样的，比如说像摩根大通我们叫人力资源战略伙伴，英文就是HRBP，其他银行比如说摩根士丹利，叫COVE，COVE就是服务，高盛叫恩（根据音译），就是什么都能做的人，叫的词汇不一样，但是你一听到这些词就知道是对客户的人力资源的负责人，就是这意思。从框架上是这么来调整的。
如果你把它再细化，可以看出来产品有些什么产品，招聘、人力资源外包、数据中心，还有流程处理中心。由于这种变革对我们从事人力资源的人员有什么影响呢？我自己觉得有以下一些影响：第一，人力资源部的从业人员比较明细了，比如说你愿意当战略伙伴还是愿意从事人力资源产品的开发，人力资源产品的开发又分薪酬的、福利的、培训的，还有招聘的，根据你自己的兴趣就可以去开始考虑了。
作为战略伙伴，因为它是对内部客户的，所以它的服务意识要很好，这是第一个要求，第二要对人力资源产品比较熟悉，不一定精通，但是要比较熟悉；第三，它要了解业务，就是说这家公司的主要业务是什么。要了解；第四，就是他愿意，特别喜欢人力资源部这份工作、这份事业，这就是要做好战略伙伴的一些条件。
第二个我们叫做人力资源部专家。如果你要走专家这条路，可能有一些素质要具备，第一要特别喜欢人力资源部这个事业，第二你的思维倾向是比较量化的，对数字比较敏感，感觉比较好，因为薪酬福利跟成本很多是挂钩的，你要比较快。在专家里头还有一个现在用得比较多的，叫个人所得税的管理，如果你要成为人力资源部管理个人所得税方面的，那你要对税法比较熟悉，如果你的本科，或者原来的背景是做这个的，那你做这行就会比较容易。
还有一个事业就是做人力资源部的管理人员，你要做到人力资源部管理人员，你可能要比较宏观，比较战略，对公司的业务比较了解，有领导力、协调力，就等于是作为一个部门的头。有这三大块是人力资源的事业。现在你看到公司登广告，招人力资源的人的时候，你已经感觉到，它已经是特别的具体化了，比如说我们要招一个人力资源伙伴就已经出现了，我们要招一个人力资源产品经理，我们要招一个招聘经理，我们要招一个薪酬福利经理，已经特别精细化了。
在我刚从事这个行业的时候，在中国招人力资源的时候，都会说招人力资源部经理，都是这句话，然后底下会说有多少年经验，什么学历等等，都会讲这些，你要去看，每个人都合适，那就是说人力资源部还没有把工作细分，现在很少看到招人力资源部经理这种广泛，一般会特点具体了，原因是很简单的，人力资源部头可能都不从社会招聘了，内部提升或者转了，很多具体的还是招聘，人力资源从业有这些影响，我们可以从这个角度进行一些思考。人力资源部作为一个战略伙伴，有哪些主要的工作，怎么样才能成功，受到客户的欢迎？第一，要有解决方案，客户的困难在哪，要特别快的了解，然后提供一个解决方案，这个时候拼是拼解决方案，人力资源方面的解决方案越多，你就会越成功。
第二，你还是一个动手能力很强的人，就是特别能够把组织流程变成效果很高的流程，这是一个相当重要的能力。这是一些关键的角色。当然我们刚才讲了，对本公司的业务要了解，了解就行了，不要精通。因为你没有必要去精通，你了解就行了。
这个图也可以看出来（肖南指着精心准备的PPT），人力资源部的增值部分，在最右上角这个地方，是解决方案，价值是最大的，在右下脚这个呢，是流程化的，对效率的贡献很大，但是它对业务的发展的贡献一般，在左上角业务的发展贡献很大，但是它对效率的贡献一般，向我们做这样公司的品牌的减低，右大角是比较行政的，对两边的贡献都一般。看人力资源服务哪一快价值是最大，你们可以张图表看到我给大家介绍这么多情况，希望大家通过这个介绍，能对人力资源部发展的趋势会有一些了解，谢谢大家！ | .gif){kind=spacer}