| 张少林——索尼爱立信移动通信产品（中国）有限公司人力资源和行政副总裁
毕业于加拿大约克大学，获社会学博士学位。曾任职于摩托罗拉（中国），先后在天津工厂负责过培训，在摩托罗拉大学负责区域培训咨询，在人力资源负责组织发展，在上海负责南方区人力资源管理，在杭州合资厂负责人力资源。
演讲主题《培训与发展》
刚才还落了一点，我曾经在沈阳做人力资源负责人，两年，所以跟你们还是有一点渊源的。我刚才上来的时候，我是不是想我也做一段广告呢，我来自于索尼爱立信，成立于2002年的中国，总部在北京，现在有1.8万名员工，我接到邀请讲座的时候，我想了想，半个小时其实讲不了多少东西，从培训和发展的角度，这是一个很大的题目，我曾经专门参加过一个培训与发展的培训，每个星期上五天课，上一个月，我通过这半个小时给大家点什么东西，让你们回忆一下，我觉得就是成功了。
而且讲东西，我讲与培训有关的两个题目，不知道第二个题目有没有时间讲，因为只有半个小时的时间，我会半个小时准时停止。重要性在哪里呢？在座的同事，我不知道来自公司是不是富有的人士，因为我开会时曾经碰到过一个公司的人力资源负责人，他们公司特别有钱，他们开会的时候，不是商量会议，而是我们来扔硬币，如果正面就在本地开，如果在反面就在拉斯维加斯开，所以这是有钱的公司，有钱的公司培训做什么？我不在乎培训会达到什么效果，但是我相信绝大多数公司都不是这样的公司，对于每一分钱都是很在意的，第一位演讲嘉宾也讲了，人力资源部应该成为业务部门的合作伙伴，业务合作伙伴成为业务合作伙伴，有很重要的一点，要使员工为公司的贡献最大化。通过什么？增加员工的工作能力，使所有员工胜任他的工作，这就是贡献最大化。我要讲的跟这个是有关的，我没想到后面会场这么大，后面的同事可能有点看不到，我先讲一下培训流程，否则张三有张三的模式，李四有李四的模式，大家谈的不是一件事，我是按照这个模式讲的，首先任何培训都要有源头，你为什么要做这个培训，要培训，简单来讲有三个方面的东西，第一个我现在做的不错，希望做的更好，第二是绩效方面发现了一些问题，希望通过途径解决培训问题，第三个就是公司做决定了，就要做这个培训。我相信时不时各个公司都有这个培训，这种培训没有商量，大家都做，这是培训的源头，当你确定好了这个，这里面也很多东西，在之前，我们从绩效角度来讲，假设我们所面临的绩效问题是可以通过培训解决的，这个时候要做培训需求的一些，所以培训需求就是发现什么呢？你想通过培训解决什么样的问题，你所理想的状态是什么，而你现在的状态是什么？这之间有差距，要通过培训弥补差距，还有一个是什么呢？你希望达到一个理想的境界，你就应该知道，当一个人通过培训达到理想的境界之后，所能展示的行为是什么？这个也需要你知道，在这个时候你应该做决定，通过什么样的方式解决这方面的问题，即使培训也有很多方式，比如说可以自学，比如说可以在工作中进行培训，比如说可以在教室进行培训，这都是不同的教授策略。所以我们现在先假设，我们现在的确是需要一个培训，而且需要一个在课堂的培训，那你要有什么？要设计这个培训，培训的东西，这个时候会做一个决定，就是自己做还是外面买一个，这时候就要做一个决定。如果要是自己做要重新设计课程，设计课程的时候其实要想到什么？设计这个课程讲完之后怎么评估这个课程，这个是你在设计时要想到的，设计好课程以后，要把这个课程讲出去，要通过一种方式传达给需要接受培训的人，所以我讲叫实施培训。培训实施完以后要对这个培训的结果进行一下评估，换句话说，这个培训花这么多钱是不是达到了它的目的，这个培训评估有四级，传统有四级，当然有人认为有五级，四级从一九五几年出来，还没有人给进行很大的改革。这个是培训的流程，我今天要讲的是两头，一头在前面，一头在后面。为什么讲两头？因为我也是海归，我从96年回国的时候在做培训的时候，一直到现在，我开始专门做培训，到后来做人力资源管理，其中也管理培训，我很少听到有人来问为什么要举行这个培训？通常我们看到什么呢？员工要求培训，经理就给他这个培训，然后经理遇到问题解决不了说你去参加培训，还有你有要求我就给你提供培训，你要求有效的去做演讲，我就给你提供有效的演讲培训，要求这个提供这个，要求那个提供那个，至于为什么要求，我不关心这个，这个是我经常看到的东西，而当我面试，我们公司也招培训的人，当我面试的时候，我问这个问题的时候，对不起，很少有人能回答这个问题。这个时候问题是严重存在的。怎么来做培训需求分析呢？我们每做一个事情都有一个假设，因为你这个假设是你在做事情的前提，首先看到假设培训是不是解决所有与绩效有关的问题，会不会有这些问题？如果有这个假设的话，那我告诉你，你这个假设是错误，培训不能解决所有的问题，培训只能解决由于缺少知识，缺少技能，缺少相应的自我激励，缺少相应的态度，只有这问题才可以通过培训解决，而且还不能够完全解决，只能部分的解决问题。那我们怎么来知道这个问题是不是需要经过培训来解决呢？首先当你遇到问题的时候，你真得问一问，问那个人不管在什么状态，为什么需要这个培训，你会听到千奇百怪的答案，更多的是这个人最近工作不好，这个任务完成不了，那个任务完成不了，所以需要这个培训。所谓绩效是什么？就是公司或者经理对你期待的结果，当你结果没达到的时候，绩效不好，所以说要改变绩效，这个时候要分析什么呢？是什么导致绩效不好？有N种原因导致这个绩效不好，所以我们要进行什么呢？首先要进行绩效分析。我们怎么做绩效分析？其实绩效分析是一个过程，要做一系列的事情，想要最终达到一个结果，你要通过绩效分析达到什么结果？就是这个事情是不能做还是不做？这里有很大的区别，当我说不能做的时候，你就是不管怎么说他都不能做这件事，没有能力；而不做是什么？是我不想做件事，这两个是完全不同的问题，当问到这个问题的时候，我给大家提供一个简单的工具，就是你要问一系列问题，一个人达不到绩效目标首先要看有没有绩效目标，如果有的话，这个目标是不是清楚，是不是真的符合我们所谓的绩效目标的标准，我可以告诉你，在我的职业生涯中，很少能够看到这个绩效目标让我一看太好了，多数人都是设一个目标放那儿，以前最早我在摩托罗拉做的时候，有人设计目标，什么目标？推荐一个人参加培训，设为今年年度的目标，我就问他你花多少时间完成这个目标？一秒钟就搞定。这个不是一个很好的绩效目标，首先你要确定你的绩效目标是不是清楚，是不是有，是否达到了标准，第二你有了目标了，你是不是员工曾经沟通过这个目标，换句话说，你有这种期待值，员工是不是知道你的期待值，他的理解和你的理解是不是一致的，可能同一个目标两个人理解不一致，最后为什么完不成，这个目标你们俩理解不一致，所以会导致这个问题。
还有什么，员工有了目标，也很清楚，也很清楚的表达了，也很清楚的进行沟通了，你还要看，员工完成目标不是自动的就完成了，有自动完成的，有相当一部分需要你给提供很多帮助他们才能够完成的，比方说提供一些指导，做不了什么事情的时候要提供，尤其是作为经理来讲，这是经理职责之一，需要帮助员工完成绩效目标，第二个有些问题是不是及时反馈了，还是闷着这件事，到年底时说对不起，这个没完成好。如果前面三条你都做到了，你可以转到我下一页要做的事情，如果你是作为一个管理人员来讲，你要检查一下你的领导力是不是足够，换句话说你不是有这个能力领导这个团队完成这个目标，这个是逻辑关系，你顺着这个逻辑关系去看，会发现很多问题最终不是因为员工不想做事情引起的，而是其他原因引起的。还有一个，我们会做什么？给大家提供一个表格，也许你在什么地方看到过，如果你看到过，帮你恢复一下记忆，这个表格有两个维度，一个维度是能力，就是能不能做这些事情，还有一个是不能意愿做这些事情，如果一个人既有意愿又有能力做这件事情，我们提供什么样的人力资源解决方案呢？通过进行提拔，让他做更重要的工作，当然还有奖励，但是如果这个人没有意愿来完成这件事，但是有能力完成这件事，这个时候送他参加培训是没用的，这个时候需要激励，激励是最重要的，因为他有能力，但是不愿意做这件事情，这个要问为什么不愿意做这件事情，也许有很多问题，所有这一切都可以导致矛盾产生。只有在什么情况下才提供培训呢？员工有意愿做这个事情，但是的确没有能力做这个事情，他特想做，但是他做不好，这个时候才需要进行培训，当然最次就是员工也没有能力，没有意愿做这个事情，那要考虑给他调一个工作或者让他离开这个公司。这个分析是一个小流程，我就放在这儿了，就不细讲，以前讲课有一个老师用了一个形象的比喻当一个人不能做一件事情的时候你就拿着枪逼着他，说你如果不把这个事情做好，我就把你枪毙了，这个时候他把事情办得特别好，那说明是意愿问题，不是能力问题，如果他说像电影里说的你打死我也做不到，那个时候就是能力问题。
我刚才也讲了，有些问题能够用培训来解决的，有些问题不能够用培训来解决。培训的解决方案包括什么？第一脱产培训，像你们今天这样，离开工作岗位，多一个环境参加培训，第二提供知识，还有现场培训，操作性很强的需要现场培训，还有不是通过培训来解决的其他的管理方式来解决的问题，其中包括能不能改进自己的反馈方式，还有能不能改变薪资福利体系，是不是贵公司工资跟市场比太低了，导致大家不好好干活，这完全有可能。这个单子可以很长很长，你们可以自己去想，我给大家提供一个路子。
通过绩效分析最后确定，这个问题的确是需要培训解决的，那我们需要做什么？需要做一个培训需求，这个是两个不同的问题，一个是绩效分析，一个是培训需求分析，培训需求分析讲的是什么？你想通过培训，帮助人提高绩效，你要知道，他现在的状态和未来的状态差距在哪里？要通过这培训需求分析达到发现这个，发现不了这个差距，意味着你花了很多时间很多钱做了培训，最后可能一点提高没有，为什么？因为他不知道提高到什么程度，所以这是一个很关键的问题，要想知道怎么来做差距分析，我觉得有很多方面，我只提一方面，所谓的胜任力模型，因为每个公司都应该有自己的胜任力模型，简单来讲就是你做一件事情需要什么东西，你需要什么？需要相应的知识吗？需要相应的技能吗？需要相应的态度吗？这种激励是内在的激励，就是我自己愿意做这个事情，这个可能有五方面，六方面，但是这四方面是基本的组成胜任力模型的一个内容。每个公司如果没有这个，就应该想做这个，因为什么？你没有这个模型怎么衡量一个人的绩效和完成绩效的能力，很难衡量。当我们有这个绩效的时候，还有个什么？它肯定分成不同的级别，你现在让一个迎接大学毕业生，在座可能有应届大学毕业生，你让他马上坐在我这个位置上，我可以百分之百告诉你他做不了，因为他是入门级，我现在不敢说是专家，但起码在高级阶段，我们解决问题的复杂程度跟入门级是完全不一样的，包括跟高层领导对话是完全不一样的，所以当你有了胜任力模型的时候，你就要把它分开了，什么级别的人有什么样行为的表示。分开以后再衡量一个人，就能够知道他处在什么水平，你需要达到的，和现状的差距到底是什么东西？你没有两样东西你很难衡量这个事情，这个是我们需要的。如果你们单位没有这个东西需要建立这个东西，最终培训需求分析才成为可能。
下面有些问题，给大家总结了，我是花了很多工作在工作当中，各种各样的情况遇到一些问题，我是通过这些方式进行培训需求分析，比如当有人来找你，你可以首先问他你的培训目的是什么？或者你想解决什么问题？这个是绩效分析。如果他说我要解决员工的绩效的问题，用普通话来讲就是表现不好之类的，那你就说，你需要通过培训让这个人满足什么样的绩效？你的要求是什么？第二个需要通过怎样的情况才能解决员工的问题，这些你可以问他，但不一定按照我的顺序，拆开问，各种各样的方式问都可以。你要作为经理的话，为别人要求培训的时候，像我前面说的四个方面，这个人为什么达不到绩效要求，才知道是不是可以通过培训解决，如果觉得缺少技能和知识，缺少什么样程度的知识和技能，这些是你需要知道的，最后要知道这个人处在什么水平上，是初级、中级、高级，如果你们公司没有这个问题，那你们公司所谓的职业路径是有问题的。所以说每个公司，很好的让你员工留下来，帮助你完成公司的目标，这是很重要的一点。当然还有其他的一些问题，员工培训后怎么应用这些知识，这也是应该问的，还有员工参加这个培训的时候，应该具备哪些必须的知识，比如项目管理培训，有程度之分，必须参加最基本的项目管理，才能进入更高级的项目管理培训，否则更高级的项目管理培训听不懂，理解不了，所以有时候是阶段性的。还有我们通过什么方式进行培训的？是通过辅导解决问题，还是把他送到一个地方，外部参加培训，还是内部参加培训，还有我们内部培训，要知道培训应该有什么内容，才能帮助员工和经理解决他的问题。这个问题可以不断的引申看来，就会有很多东西，我给大家举个例子，为什么这个东西很重要？我刚到索尼爱立信的时候，索尼爱立信的培训是很简单的一个培训体系，他们把某一家培训公司的所有培训课程挂在公司内部网上，谁想参加培训就自己选择，然后就去了，没有人去检查，没有任何人分析，这其实和那个公司的文化是有关系的。我们去了以后就讲，这样是不行的，公司大量的资源浪费掉了，我们把所有的外部培训都停住了，停了以后给大家提供了一个表格，这个表格就是做培训需求分析的表格。那个问题就是我刚才讲的问题，第一你为什么参加培训，第二还能不能通过其他方式解决这个问题，因为研究表明，我们所有的来解决问题的，其实课堂培训只能解决10%，更多的是在工作中的培训，包括领导给你的辅导和经验的积累，这些才是最重要的，当然还有20%是自学，通过不同的方式来达到目的的，我们改了以后，员工有些问题，某日一个女孩找我来了，她所我要参加秘书培训，这个秘书培训叫什么？当天我记得那个培训的标题叫秘书基础培训，因为当时在索尼爱立信很多秘书是从业务部门找一个人过来做秘书，我觉得秘书是专门的工作，不是想干就干好，我就问她都缺少什么样的东西，参加这个培训，她说我不知道怎么安排老板的时间表，有人找老板问问题我也不知道怎么处理，我一想问题确实严重，秘书基本的都不知道，怎么做秘书工作，我问她做秘书工作多长时间了？她说6个月了，我说你的确参加这个培训，我说你之前是做什么，她说我以前在别的单位工作，我说你在别的单位做什么，她说我在别的单位做秘书，我说你做多长时间了，她说我做两年，这样就有问题了，我发现我们的HR有很大的问题，为什么？HR怎么把她招进来的，做了两年的秘书连秘书的基础工作都不知道，我跟她讲，我一定要解决HR内部的问题，招聘有问题，她说跟HR没有关系，她说你是不是不让我参加培训，我说你做了两年的秘书，连基本功都不知道，我是怀疑你的学习能力的，所以她不说话就走了，走了以后当然很不高兴，事后通过其他方法了解到，为什么要参加这个培训？就是因为这个培训是供应商提供的，而且在大酒店举行，管吃管住，因为很舒服她要参加这个培训，因为其他人都参加过了，就她没参加，还有一个令我震惊的她说我老板都同意了，我说我不关心你老板同不同意。到现在为止两年了，她没有再找过我，他们老板也没再找过我，所以说，这就需要我们做HR的做一些事情，使公司投入到培训的钱，真的花到应该花的地方。
我听说在座很多都是做HR的，培训部门可以用这些方法，看你培训的这些人，有没有做这些东西，在我们公司，我们每年年底也会做所谓的培训需求分析，做什么？我们的人会到底下去找经理，问明年你做什么培训，想想说需要英语培训，那个说需要沟通培训，还有说需要谈判培训，我们培训的人，把这些东西聚成一堆，统计一下，有20多个人讲这个培训，可能有这个需求，如果只有一个人提，可能需求不多就取消了，但是我相信没有人问为什么需要这个培训，如果需要沟通培训，在沟通当中有什么问题，是员工有问题，还是自己本人有问题，我相信没有人问这个，为什么？因为我在摩托罗拉工作的时候，曾经有一个高级经理找我，让我给安排一个沟通培训，我说什么沟通培训，他说我也不知道，老板让我改进沟通，我问你们老板讲没讲沟通有什么问题，是听的有问题还是表达能力有问题，他说我也不知道，我说你回去问问你们老板，确认好了以后我们再给你安排培训。可以做培训需求分析，如果不按照一定的方式来做，得出来的结果还是不能帮助你解决问题。培训需求的重要性在这里，否则还有重要的问题，做培训的来讲，当那个人回去绩效不好的时候，不会认为自己有问题，他会说你们搞得什么破培训，什么问题都解决不了，他就没有想到，他的管理是有问题的，是因为你不会管理，所以这个对一个人来讲，我还是回到第一位先生讲的那个，如果跟你讲我要这个培训，你连问题都不敢问，你怎么能成为？我觉得你操作在很低的水平上。
所以我们现在看到更多的做培训的，他们要培训，我给组织这个培训，然后我把培训安排好，把教室安排，老师安排好，培训完了以后，年终写了一个我今年做了几千个小时的培训，然后今年目标完成了。我觉得作为培训来讲，这是最低级的水平，如果连这个做不好，也别做培训了。我们对培训应该要求得更好，如果能做我刚才讲的一部分，我相信你们公司的培训效果肯定不一样的，今天讲到这儿，谢谢大家！ | .gif){kind=spacer}